.
Misli iz knjige Corporate rebels – make work more fun, avtorja: Joost Minnaar in Pim de Morree
Joost in Pim, poznana kot »Corporate Rebels«, sta na misiji, kako narediti delo bolj zabavno. Pustila sta korporativno službo, ki ju je delala nesrečno, in začela obiskovati inspirativna podjetja z vsega sveta. V knjigi delita svoja spoznanja, kaj ta podjetja delajo drugače od klasičnih, kjer še vedno vlada stroga hierarhija.
Knjiga je za ljudje, ki vedo, da je delovno okolje lahko prijetno, delo pa zanimivo in zabavno. Razbijamo dogme o klasičnem kooperativnem vodenju.
Delo je lahko zabavno.
Po vsem svetu se le 15 odstotkov zaposlenih dnevno počuti zavzetih za delo.
Čeprav se mnoge organizacije tega zavedajo, jih to premalo spodbuja k spremembam. To je nenavadno, saj Gallup ocenjuje, da je po vsem svetu 7 bilijonov dolarjev (več kot polovica kitajskega BDP) zapravljenih zaradi izgube produktivnosti, ki je posledica nezadovoljstva zaposlenih.
Vključujoča delovna mesta imajo bistveno večjo dobičkonosnost, produktivnost in zadovoljstvo strank.
Imamo mnogo neposrednih dokazov, da lahko delo naredite prijetno in koristno tudi v najzahtevnejših okoljih.
"Kakor preživljamo dneve, tako je tudi naše življenje." Annie Dillard
Raziskava na Univerzi v Leidnu ugotavlja, da 25 % zaposlenih dvomi o koristnosti svojega dela. Antropolog David Graeber navaja britansko študijo, ki kaže, da 37 % delavcev meni, da njihovo delo ne prinaša koristi družbe.
Raziskave že desetletja kažejo, da 'zasledovanje višjega namena' močneje motivira kot 'zasledovanje višjega dobička'.
"Bistveno je vprašanje: Kakšno razliko naredim v svetu? Zavedanje lastnega prispevka svetu je izjemno motivacijsko. Paradoksalno je, da številne organizacije ne storijo ničesar, ko gre za ustvarjanje višjega namena." Daniel Pink
PRIMERI DOBRIH PRAKS
Zdi se, da imajo v podjetju Patagonija vsi enake strasti: življenje na prostem, adrenalinski šport, fitnes, narava. V Patagoniji je vse povezano z višjim ciljem.
Nad Chipperjevo mizo visi izjava o poslanstvu podjetja Patagonija: „Izdelovati najboljše izdelke, ne povzročati nepotrebne škode, uporabiti posel za navdih in reševati okoljsko krizo.“
Podjetje je najelo strokovnjaka in ustanovilo lasten vrtec za varstvo otrok.
Iščejo rešitve, ki so dobre za ljudi in dobre za posel.
Zaposlenim v Patagoniji je skupen občutek odgovornosti. To zmanjšuje potrebo po pravilih in predpisih. Usmerjajo se v učinkovitost in komunikacijo ter avtonomijo. Nihče ne čaka na ukaze šefa, preden začne delovati.
Leta 1994 je družba Patagonija sprejela drzno odločitev, da prepove uporabo konvencionalnih materialov in jih nadomesti z ekološko pridelanim kutonom, kjer je to mogoče. Tudi v tem je bila Patagonija pionirka.
„Glasujte za naš planet,“ je bil moto kampanje. „Ne pozabite glasovati. Vsak glas šteje.“
Spletna trgovina s čevlji Tappos v Las Vegasu: Vse je zasnovano tako, da 'prinaša srečo'.
Podjetje Tony's Chocolonely si prizadeva odpraviti trgovino s sužnji, ki je prizadela industrijo kakava in zaradi katere čokolada postaja vse bolj krivdni užitek.
Švedsko-ukrajinsko podjetje Beetroot si prizadeva za dvig življenjskega standarda na ukrajinskem podeželju z zagotavljanjem izobraževanja in zaposlovanja.
Obremenjenost s financami lahko privede do neuspeha.
Navdihujoča vizija daje občutek pripadnosti, ljudje pa si na splošno želijo biti del skupnosti. Želijo biti del sprememb, del revolucije. Del nečesa, kar ima smisel. Dobiček je seveda pomemben. Financira zasledovanje vizije, vendar mora biti sredstvo in ne cilj. Dobiček za podjetje je kot kisik za človeka: potreben je, da ostane živ, vendar ni razlog za življenje.
Osnovne vrednote zagotavljajo usmeritev in motivacijo.
Svet Hollands Kroon se je odločil, da bo postal najpametnejša občina na Nizozemskem kot odgovor na nenehno spreminjajoči se svet. Je prva Nizozemska občina, ki šest dni na teden brezplačno dostavlja potne liste kjerkoli na Nizozemskem.
Vrednote niso namen - so del naše identitete.
„Na koncu smo opustili 70 % pravil. Verjamem, da zaupanje prinaša veliko dobrih stvari.“ Van der Horst
V podjetju Hollands Kroon so sprejeli zelo radikalne ukrepe, rezultati pa so izjemni. Vodje in oddelki so se razporedili v strukturo s tremi direktorji in 35 samoupravnimi skupinami, ki jih v povprečju sestavlja od pet do osem ljudi. Te ekipe so odgovorne za svoje proračune, zaposlovanje, komunikacijo in so na voljo stanovalcem. Za vladno organizacijo s 330 zaposlenimi so to uporniški koraki.
Spotifyjev moto: „Hire for culture, train for skills.“ Od 100 ljudi, ki jih zaposlijo vsak mesec, najprej namenijo pozornost kulturni ustreznosti kandidata. Šele pozneje se osredotočijo na talente, kvalifikacije in spretnosti.
Naši pionirji so dokazali, da se navdihujoča vizija izplača. Izboljšuje motivacijo in vključenost zaposlenih ter je neposredno povezana z boljšimi finančnimi rezultati. Podjetja, ki se osredotočajo na višji namen, dosegajo do 10-krat boljše rezultate kot konkurenca. Kupci so pripravljeni plačati več za izdelke in storitve podjetij, ki se osredotočajo na pozitiven vpliv.
Nasvet: Zapišite temeljne vrednote podjetja in močno vizijo. Namen mora biti pristen, iskren, neustrašen in resničen. Je moralni kompas podjetja, ki pomaga določiti stabilno smer v dobrih in slabih časih. Vaš namen je vaša skala.
Posredujte sporočilo vsem. Višji namen je treba deliti z drugimi. Višji namen in temeljne vrednote je treba uporabljati v vseh predstavitvah, zapisih ... Ta del se z rastjo podjetja ne spreminja. Prizadevajte si, da se vsak oddelek, vsaka ekipa, vsaka oseba zaveda svojega prispevka.
Haier in izvršni direktor Zhang Ruimin: Iz majhnega, skoraj propadlega podjetja Haier je postal največji proizvajalec gospodinjskih aparatov na svetu. Ta napredek je trajal štiri desetletja.
Zhang je tradicionalno strukturo vrgel skozi okno in podjetje razdelil na 2000 mikropodjetij. To so samoorganizirane enote, ki se od hierarhičnih piramid preusmerjajo k ekipnemu povezovanju. Te enote zaposlenim zagotavljajo svobodo, da še naprej inovirajo in razmišljajo kot podjetniki. V tej strukturi lahko vsak predlaga nov izdelek ali storitev. Delavci, dobavitelji in kupci so s pomočjo glasovanja odločali, kateri predlogi imajo največji potencial, in na podlagi teh predlogov so bile ustanovljene nove enote. Oseba, ki je predlagala idejo, je bila imenovana za vodjo. Od te točke naprej je nagrajevanje temeljilo na uspešnosti.
Cilj je bil odpraviti birokracijo, odstraniti organizacijske zidove, izboljšati odzivni čas in spodbuditi podjetniško razmišljanje.
Zagotovili so vzpostavitev trga, na katerem so vsa podjetja povezana z istimi spletnimi platformami za sodelovanje in povezovanje. Zaposleni lahko postanejo delničarji mikropodjetja, v katerem delajo. Mikropodjetje je lahko koristilo notranje dobavne verige in dostopalo do notranjega strokovnega znanja drugih oddelkov: financ, trženja, človeških virov. To je bila inkubacijska platforma za zagonska podjetja.
Zhang: „Poskušamo se organizirati kot deževni gozd. Sčasoma vsak imperij propade. Deževni gozd pa se bo nadaljeval.“
Švedsko podjetje Svenska Handelsbanken, Jan Wallander – 800 enot, 12000 zaposlenih, vsaka enota deluje povsem samostojno. Sami se odločajo o zaposlovanju in odpuščanju, plačnih nivojih in napredovanjih. Naloga glavne pisarne je bolj podpora kot kontrola. Vsaka enota ima sicer objektivno merljive metrike (zadovoljstvo strank, čas dostave, rast, prihodki in dobički …), ki jih enkrat mesečno vidijo med seboj z namenom pozitivnega tekmovanja.
Pionirske prakse z vsega sveta:
- Razumejo, da zaposleni potrebujejo samostojnost in zaupanje, da bodo delali dobro.
- Pomemben je dober IT sistem.
Vloga najvišjega vodstva je še vedno določanje dolgoročne strategije, sicer pa se osredotočajo predvsem na vlaganje v mini podjetja, v katera verjamejo, in financiranje zagonskih podjetij.
Raziskave kažejo, da 50 % zaposlenih odide z delovnega mesta zaradi pomislekov glede svojega vodje.
„Anarhistični način razmišljanja me privlači zaradi svobodnega uma, svobodne izbire, prevzemanja pobud, sodelovanja, ustvarjalnosti in skrbi za celotno skupino. Predpostavljam, da smo vsi enaki in da je treba vsakega obravnavati kot takega. Vsi so po naravi ustvarjalni in inteligentni ter sposobni velikih stvari. Voditi moramo tako, da druge podpiramo, ne pa da jim ukazujemo. Ne gre mi za to, da bi strmoglavil sedanje voditelje. Gre za to, da lahko vsak zaposleni prevzame ustrezno vlogo avtoritete. Le tako bo lahko vsakdo učinkovito opravljal svoje naloge."
Noben vodja ne bo resnično produktiven, če ne bo imel ljudi, ki bodo uresničili njegovo vizijo. Vodje brez predanih privržencev so obsojeni na neuspeh.
"Vidimo, da je generalni direktor v svojem elementu: poln strasti razlaga zgodovino, poslanstvo in temeljne vrednote."
Britanska radiodifuzna mreža UKTV in generalni direktor Darren Childs: Ustvarjanje, vplivanje, izzivanje in sodelovanje - njihove temeljne vrednote na steni.
Raziskava je pokazala, da vodje, ki se izolirajo, pridobijo manj spoštovanja.
V številnih tradicionalnih organizacijah so višji uradniki deležni privilegijev in statusnih simbolov: rezervirana parkirna mesta, pisarne v kotu ... To so ostanki industrijske revolucije. Upajmo, da se bomo čez nekaj let lahko ozrli nazaj in se vprašali, zakaj smo za vraga delali tako.
Hierarhija sama po sebi ni problem. Problem je umetna hierarhija.
Spotify: "Naš cilj je, da delamo napake hitreje kot kdor koli drug."
Ne preživi ne najmočnejši ne najpametnejši predstavnik vrste, temveč najbolj prilagodljiv.
Hitrost je bistvenega pomena: hitre spremembe zahtevajo hiter odziv.
Ključ do uspeha je v pogostem eksperimentiranju, hitrih napakah in nenehnem izboljševanju.
Razvijalci v Spotifyju imajo na voljo '10 % časa za hekanje', v katerem lahko delajo, kar želijo. Belgijski vladni oddelek spodbuja zaposlene, da na ta način namenijo 15 % svojega časa. Google je imel nekoč znano 20 % pravilo, po katerem so lahko zaposleni petino svojega časa namenili samoiniciativnim projektom. Imeli so čudovite rezultate: tako so nastali nekateri njihovi najpomembnejši izdelki, kot sta Gmail in AdSense.
Številni pionirji se strinjajo, da bo sistem verjetno izigravalo le 3 % delovne sile. To pomeni, da se dostikrat postavljajo pravila, s katerimi se tem trem odstotkom onemogoča izigravanje sistema, a hkrati se s tem zavira produktivnost, samostojnost in veselje 97 odstotkov zaposlenih.
"Ljudje so odgovorni odrasli doma. Zakaj jih, ko pridejo na delovno mesto, nenadoma spremenimo v mladostnike brez svobode?" Richardo Semler
"Naš cilj ni imeti zgolj zadovoljne zaposlene. Vedno bodo obstajali ljudje, ki so nezadovoljni, vendar se lahko spremenijo in so slišani." Kimberley Lentis
Misli iz knjige Corporate rebels – make work more fun, avtorja: Joost Minnaar in Pim de Morree
