Povzetek knjige The Great Game Of Business, avtor Jack Stack
Zgodba na kratko: Leta 1983 je bilo podjetje International Harveser tik pred propadom in je množično odpuščalo (do 1000 ljudi na teden). Sekcija prenove motorjev s 119 zaposlenimi pa se je odločila, da bodo sami odkupili ta del podjetja in ustanovili Springfield Remanufacturing Corporation (SRC). Imeli so vrhunske produkte, vrhunske storitve, vrhunske ljudi, a kako voditi podjetje, niso vedeli prav nič. Imeli so 100.000 dolarjev ustanovitvenega kapitala in šele na 54. banki dobili posojilo s kar 18 % obrestno mero za 9 milijonov dolarjev. Prisiljeni so bili postaviti svojstven model, ki so ga poimenovali "Great Game of Business", ki je navdihnil mnoga podjetja na svetu, saj se je izkazal za vrhunskega. Od leta 1983 je SRC ustvaril na tisoče delovnih mest v več kot 60 podjetjih. Vsakih 1000 dolarjev, investiranih v SRC leta 1983, je danes vrednih 3,97 milijonov dolarjev.
Kako so to dosegli, kakšen je njihov sistem nagrajevanja in solastništva zaposlenih in v čem so tako drugačni ter zakaj to tako dobro deluje, opisujejo v knjigi The Great Game Of Business (Jack Stack).
Podjetništvo ni huda umetnost ali znanost. Ne rabiš MBA diplome, da bi ga razumel.
V International Harveser smo bili odlični v gradnji produktov (obnova strojev in traktorjev), a pojma nismo imeli, kako zgraditi podjetje.
Imeli smo VRHUNSKE produkte, VRHUNSKE storitve, VRHUNSKE ljudi. A pojma nismo imeli o delovanju in vodenju podjetja. Nikoli se nismo spraševali “kako zgraditi boljše podjetje”.
'Udarec streznitve' smo doživeli, ko je International Harvest najavil, da bodo zaprli naš oddelek. Ko smo leta 1983 prevzeli podjetje, smo torej potrebovali nek pametnejši način, kako voditi podjetje.
Težava je bila v odnosu 'mi proti njim' med vodji in delavci.
Obstaja univerzalni naravni zakon, da v večji skupini ljudi ne moreš nikoli dobiti vse ljudi, da bi se strinjali z nekim predlogom. Razen ko se gre za zmago. Vsakdo rad zmaguje. In nihče nima rad porazov. Zato smo poskušali posel prikazati kot igro – nekaj, kar je ljudem zanimivo in jim je zabavno. Delo je dolgočasno. Igrajo se pa vsi radi.
Skušali smo najti način, kako uporabiti enake veščine za gradnjo perfektnega podjetja kot jih imajo za gradnjo perfektnega produkta, naprimer stroja. Morali smo spremeniti fokus v to, da je PODJETJE naš produkt.
Najpomembneje je, da zaposleni vedo, kako uresničiti sanje. To je ključna skrivnost The Great Game Of Business.
Od leta 1983 je SRC ustvaril na tisoče delovnih mest v več kot 60 podjetjih. Vsakih 1000 dolarjev, investiranih v SRC leta 1983, je danes vrednih 3,97 milijonov dolarjev.
Odprli smo poslovne knjige, učili posla vse zaposlene in odprli podjetje tudi vsem ostalim, dobesedno ljudem iz vsega sveta.
Vodje ne rabijo imeti vedno vseh odgovorov. Nimajo jih. Morajo predvsem vedeti, KAM je treba iti.
Koncept GGOF vsakomur znotraj podjetja, ne glede na pozicijo, omogoča, da ustvarja razliko. To ljudi osvobodi. Ljudje bolj cenijo svojo službo, če jim damo možnost, da lahko vplivajo, da delajo razliko.
Ideja je, da delujemo v sistemu, ne v hierarhiji.
Razlog, zakaj mnoga podjetja ne želijo uvesti konceptov GGOB, je predvsem zato, ker imajo znotraj podjetja preveč skrivnosti.
Nekateri so skeptični ali je res dobro opreti poslovne knjige vsem zaposlenim. Če zaposlene držite v nevednosti, kako podjetje posluje, le podpihujete govorice, ki vedno so. Ljudje imajo vse odgovore. Če jih ne dobijo od vas, si jih bodo ustvarili sami. In ti bodo napačni. V splošnem so prepričani, da podjetje bogati na njihov račun, da si vodstvo in lastniki polnijo žepe z zlatimi ploščicami. Preden smo uvedli sistem GGOB, so bili zaposleni prepričani, da so naši dobički med 40 in 50 % prihodkov, v resnici pa so bili le med 3 in 5 %. Ko spoznajo resnico, so ljudje dosti bolj pripravljeni sodelovati in doprispevati, da naredimo nekaj bolje.
Sistem smo gradili na treh principih:
- Know and teach the rules – vsakemu zaposlenemu naj se poda znanje, kako deluje podjetje, kaj vodi do uspeha.
- Follow the acton and keep scores - vsak zaposlen naj ima možnost, da s svojimi veščinami in znanji deluje in prispeva k skupnemu cilju, ve čas se meri napredek.
- Provide a stack in the outcome – naj dobijo delež od rezultata. Vsak zaposlen naj neposredno imel delež od uspeha podjetja, prav tako del tveganja in tudi del neuspeha.
Japonski poslovni princip pravi: nihče ne pozna posla bolje kot tisti, ki dela ta posel.
Ne moreš imeti stabilnega podjetja, če nimaš stabilne bilance stanja.
Če želiš postaviti učinkovit sistem nagrajevanja, moraš prej postaviti sistem napovedovanja rezultatov. Ta ljudi vodi dalje v smer, kamor želijo priti. Pri tem je pomembno, da so ljudje vključeni v določanja ciljev.
Naš fokus je na tem, da želimo zgraditi odlično podjetje. Včasih kdo reče, da bi morali biti bolj pomembni dobri produkti in dobre storitve do strank. Ampak če imaš fokus na tem, da želiš odlično podjetje, potem je povsem logično, da moraš imeti tudi odlične produkte in odlično podporo strankam.
Dvakrat letno gremo skozi vse procese – temu rečemo visoko-vključujoče planiranje. Zaposleni soodločajo. Ko dobiš nekoga, da dvigne roko v potrditev nekega zadanega cilja, mu bo mnogo teže kasneje to isto odločitev ali cilj kritizirati, spodbijati ali kakorkoli drugače vleči nazaj.
Zakoni posla:
- Dobiš, kar daš.
- Enostavno je ustaviti enega posameznika, a precej težko skupino stotih.
- Opravi, kar pač moraš opraviti.
- Moraš si želeli.
- Včasih lahko pretentaš gledalce in oboževalce, vendar nikoli ne moreš pretentati soigralce.
- Ko dvigneš najnižjo mejo, se bo dvignil tudi vrh.
- Ko ljudje sami postavijo svojo tarčo, jo ponavadi tudi zadenejo.
- Če nihče na da pozornosti, tudi ljudem postane vseeno.
- Sprememba se začne na vrhu, ali, kot pravijo v Missouri – sranje se kotali z vrha navzdol.
Februarja 1983 se je 119 zaposlenih tik pred zaprtjem njihove enote, odločilo, da sami investirajo v podjetje. 54. banka jim je šele dala kredit s 18 % obrestno mero za 9 milijonov dolarjev, s tem da so imeli ustanovitvenega kapitala le 100.000 dolarjev. Torej so imeli 89:1 razmerje med dolgom in lastnim kapitalom.
Najboljši, najbolj učinkovit in najbolj dobičkonosen način, kako voditi podjetje, je ta, da ima vsakdo v podjetju glas in vpliv, kako voditi podjetje, in da je soudeležen pri deležu podjetja - naj bo ta pozitiven ali negativen.
Posel smo spremenili v igro, v kateri lahko vsakdo igra.
V resnici sta le dva kritična faktorja v poslu: make money in generate cash. To je edini način, kako zavaruješ svoje podjetje. Vse ostalo je podpora temu.
V mnogo podjetjih se zaposlenim pove, kaj morajo delati in to je vse. Ne razložijo jim, kako njihovo delo vpliva na delo drugih, kako je vsak oddelek del celote in se med seboj vplivajo en na drugega, kašen vpliv ima njegovo delo na celotno podjetje in njegove rezultate. In najpomembnejše – večina niti ne ve, kako make money in generate cash.
Trudimo se te nevednosti odpraviti s tem, da ljudi izobražujemo. Želimo zapolniti to vrzel, ki je v podjetjih še vedno tako močna – vrzel med delavci in vodstvom. Razvijamo sistem, ki vsakomur omogoča, da je del celote in vsi skupaj gremo proti istim ciljem, katere smo določili skupaj.
Večina delavcev v podjetjih ne pozna niti osnov posla, kako podjetje deluje. Mislijo, da je profit negativna beseda. Mislijo, da lastniki nič ne delajo, samo iz bank pobirajo gore denarja. Ne vejo niti tega, koliko prihodkov gre za davke ali kaj je zadržani dobiček. Obenem se večini zdi posel blazno dolgočasen. Nočejo poslušati o bilanci stanja, o cash flowu … Vse, kar je povezano s poslom, se jim zdi komplicirano, zmedeno, težko razumljivo, abstraktno, morda celo bedasto. Zato smo mi to zapeljali v igro. Povemo jim, da imajo napačno predstavo o poslu, da je to v resnici res igra – nič bolj komplicirano kot nogomet ali golf ali bowling. Ključna razlika je le v tem, da so deleži/investicije večje. Sicer je pa tako v igri kot v poslu isto – rabiš voljo, da se naučiš pravil, obvladati gibe in manevre, potem pa igrati skupaj kot trdna ekipa.
Zato ljudi naučimo pravil poslovanja. Pokažemo jim, kako dosegajo točke, kako se spremlja napredek in rezultate, vodstvo pa jim redno postrezamo s podatki, ki jih potrebujejo, da lahko sledijo temu. Obenem pa jim damo velik kos rezultata – v obliki deležev podjetja, dobička, nagrad ... in priložnostih, da ustvarjajo in rastejo, kolikor sami želijo.
Na začetku jim rečemo: »Sam se boš odločiš ali bi delal z nami ali ne, a tole so pravila igre.« Ena teh je, da se izobražujejo. Naučimo jih brati bilanco stanje, kakšni so davki, kaj so zadržani dobički, kaj finančni tokovi … Bolj ko ljudje razumejo, več želijo vedeti.
Ta IGRA razbija zidove med delavci in vodstvom. Prisili ljudi, da razumejo, da so v isti ekipi, da bodo izgubili ali zmagali skupaj. Ljudje res želijo zmagovati skupaj. Lepši je uspeh, lepša zmaga z ekipo kot pa če si sam.
Če pa ljudje ne vedo, ne bodo razumeli, ne bodo delali pravih stvari za uspeh podjetja, na koncu pa bodo krivili lastnika ali vodstvo, da je podjetje propadlo.
Želim, da ljudje začutijo smisel v svojem delu. Želim, da ob ponedeljkih zjutraj z veseljem pridejo na delo, ker vedo, da imajo vpliv, imajo smisel, soustvarjajo nekaj velikega. Ne moreš pričakovati visoko produktivnost v ljudeh, ki so brez volje in žara v očeh. Če niso zadovoljni, ne bodo dobro delali, kar ne bo dobro za podjetje.
Ljudem ne dajemo le dela, želimo jim dati priložnost, da svojo inteligenco in sposobnosti uporabijo za dosego nečesa izjemnega.
... Se nadaljuje ... (še en deževen vikend, pa bo celoten povzetek tu gor) ...
Iz knjige THE GREAT GAME OF BUSINESS, Jack Stack
