.
Iz knjige Neskončna igra, Simon Sinek
Prvo vrednot organizacije merimo z željo drugih po tem, da bi prispevali k njenemu nadaljnemu uspehu; ne samo v svojem lastnem času, temveč še dolgo po tem. Voditelj, ki razmišlja neskončno, si prizadeva, da bi zaposleni, stranke in delničarji s svojim trudim, denarnico in investicijami še naprej z veseljem prispevali.
Pogled v neskončnost nas osvobodi fiksacije na početje drugih podjetij, zato se lahko osredotoči na širšo vizijo.
Končno misleči voditelj produktivnost podjetja izkoristi, da bi dokazal vrednost lastne kariere. Neskončno misleči voditelj svojo kariero izkoristi za izboljšavo dolgoročne vrednosti podjetja ...
Ker se končno misleči voditelji enostransko osredotočajo na kratkoročne rezultate, pogosto uporabijo vsakršno strategijo ali taktiko, ki jim bo pomagala doseči prave številke. Med najbolj priljubljenimi opcijami so zmanjševanje investiranja v raziskave in razvoj, ekstremno krčenje stroškov (na primer redna odpuščanja; cenejše sestavine nižje kvalitete; nižanje stroškov pri izdelavi ali nadzoru kakovosti), rast s pomočjo pripojitev in odkupa delnic. Takšne odločitve lahko zamajejo kulturo podjetja. Ljudje se začnejo zavedati, da nič in nihče ni varen. Nekateri se nagonsko odzovejo tako, kot bi preklopili na samoohranitveni način.
Samo zato, ker je podjetje veliko in je že doseglo določen finančni uspeh, še ne pomeni, da je dovolj močno, da bo trajalo.
Doslednost je pomembnejša od intenzitete.
Tisti, ki smo se odločili posvojiti neskončno miselnost: potovanje bo tako, da bomo zaradi njega vsako jutro čutili navdih, na delovnem mestu se bomo čutili varne, na koncu delovnega dne pa izpolnjene. In ko bo čas, da zapustimo igro, se bomo ozrli na svoje življenje in kariero ter rekli: "Živel sem življenje, ki ga je bilo vredno živeti!" In še pomembneje: ko si bomo zamislili prihodnost, bomo videli, koliko ljudi smo navdihnili, da potovanje nadaljujejo brez nas.
Kot vsak dober vizionar neskončne misli je zaključil: "Izid je negotov ... Ampak vseeno hočem poskusiti."
Vsak voditelj, ki želi voditi v Neskončni igri, mora imeti kristalno jasen Upravičeni razlog. To je specifična verzija prihodnjega stanja, ki še ne obstaja: slika je tako privlačna, da so se ljudje pripravljeni odrekati, da bi vizijo pomagali uresničiti. Upravičeni razlog ni isto kot ZAKAJ. ZAKAJ prihaja iz preteklosti. To je zgodba o izvoru. ZAKAJ je izraz tega, kdo smo, končna vsota vseh naših vrednot in prepričanj. Pri Upravičenem razlogu pa gre za prihodnost. Ta daje našemu delu in življenju pomen. ZAKAJ si predstavljajte kot hišne temelje; to je izhodišče. Nekaj, ki vsemu, kar bomo na njem gradili, omogoča moč in trajnost. Upravičeni razlog pa je idealna verzija hiše, ki si jo prizadevamo zgraditi.
Upravičeni razlog mora biti: Za nekaj (pozitiven in optimističen), vključujoč (odprt za vse, ki bi radi prispevali), usmerjen v služenje (primarno mora koristiti drugim), trdoživ (vzdržati mora politične, tehnološke in kulturne spremembe), idealističen (biti mora velikopotezen, drzen in v končni fazi nedosegljiv).
Človeška bitja se želimo čutiti del nečesa. Hrepenimo po tem, da bi pripadali. Uživamo v občutku, da smo del skupine. Zgodnji privrženci se ne priključijo, da bi kaj dobili; priključijo se, da bi dali. Želijo pomagati. Želijo imeti vlogo pri napredovanju proti novi verziji prihodnosti. Razlog, ki jih je pritegnil, postane njihov lasten razlog.
VSAKDO je zelo zagnan za nekaj, nismo pa vsi vneti za isto stvar.
Zaposlite ljudi zaradi njihove kulture, veščin jih lahko vedno naučite kasneje.
Upravičeni razlog mora imeti vsaj dve stvari - tiste, ki prispevajo, in tiste, ki koristijo. Tiste, ki dajejo, in tiste, ki prejemajo.
Trgi bodo rastli in padali, ljudje bodo prihajali in odhajali, tehnologije se bodo razvijale, izdelki in službe se bodo prilagajali okusu strank in zahtevam trga. Potrebujemo nekaj trajnega, da se okrog tega zberemo. Nekaj, kar se lahko zoperstavi spremembam in krizam. Da ostanemo v Neskončni igri, mora biti naš Razlog trpežen, odporen in brezčasen.
Pomembno je praznovati zmage, vendar se na njih ne smemo zadrževati.
Ko imate svoj Razlog, ga zapišite. Upravičeni razlog, ki je ohranjen na papirju, lahko prehaja med generacijami; instink ustanovitelja tega ne more.
Bolj kot je Razlog za ljudi oseben, verjetneje je, da bo podžgal vnemo, in prizadevali si bomo, da ga uresničimo.
Nedosegljivi cilj pogosto ponudijo voditelji, ki želijo svoje ljudi navdihniti, da bi segli po nečem, kar se zdi nemogoče.
Denar je gorivo, ki pomaga doseči Razlog, ni pa Razlog sam. Namen rasti je pridobivanje goriva za zasledovanje Razloga.
Vrstni red, po katerem oseba predstavlja informacije, največkrat razkrije resnične prioritete te osebe in fokus njenih strategij.
Besede so pomembne. Stvarem dajejo smer in pomen. Če izberemo napačne besede, se spremeni namen in stvari se bodo nujno obrnile, kot upamo in pričakujemo.
Glavni direktor vizije ni operativna ali finančna pozicija. On se osredotoča navzgor in navzven, finančni in operativni direktorji pa navzdol in navznoter. Prvi mora gledali v neskončno obzorje, drugi v poslovni načrt. Prvi misli na zelo oddaljeno, abstraktno prihodnost. Drugi vidi korake, ki jih je treba narediti na oprijemljivi kratki rok. Zato najboljše organizacije pogosto vodijo tandemi; kombinacija varuha vizije (glavni direktor vizije) in operativca (glavni finančni direktor ali glavni direktor operative). Prej se drug drugemu zahvaljujeta in drug drugega hvalita, kot da bi tekmovala za pozornost.
Povprečna življenjska doba podjetja je bila v 50. letih nekaj več kot 60 let, danes je manj kot 20 let.
Henry Ford: "Posel, ki ne ustvari ničesar drugega kot denar, je slab posel." Podjetja obstajajo, da nekaj izboljšajo - tehnologijo, kakovost življenja, kar koli, kar ima potencial olajšati ali izboljšati naša življenja.
Včasih je pomembno, da za zagotovitev dolgoročne varnosti rast strateško upočasnimo.
Umetnost dobrega voditeljstva je sposobnost videti preko načrta rasti; to je pripravljenost ravnati preudarno, ko nekaj ni še nared ali še ni prav, četudi to pomeni, da je treba stvari upočasniti.
Medtem ko zaposleni prispevajo svoj čas in energijo, investitorji prispevajo svoj kapital (denar). Obe obliki prispevka sta dragoceni in potrebni, da lahko podjetje uspe, zato bi morali biti za svoj prispevek obe strani pravično nagrajeni.
Vsi želimo čutiti, da naše življenje in delo nekaj pomenita.
Kjer je neravnovesje, tam so nemiri.
Zastonj hrana in imenitne pisarne niso tisto, zaradi česar bi imeli ljudje občutek, da nekdo zanje skrbi. Ljudje želijo, da se jih obravnava pošteno, želijo deliti premoženje, ki so ga pomagali ustvariti v zameno za strošek, ki ga nosijo, da podjetja rastejo.
Da bi naš narod, ekonomijo in vsa podjetja povečali vrednote, mora definicija odgovornosti posla:
- Zasledovati namen: ljudjem mora omogočati občutek, da pripadajo; da imajo njihova življenja in delo vrednost preko fizičnega dela.
- Ščititi ljudi: podjetja je treba upravljati na način, ki ščiti ljudi, ki za nas delajo in od nas kupujejo, ter okolja, v katerih živimo in delamo.
- Ustvarjati dobiček: denar je gorivo za posel, da lahko ta še naprej deluje in izpolnjuje prvi dve prioriteti.
Podjetje mora poskrbeti za zaščito svojih ljudi, in sicer z vzpostavitvijo kulture, znotraj katere se zaposleni čutijo psihološko varne in čutijo, da je njihovemu nadrejenemu mar zanje kot za človeška bitja.
Vrstni red, po katerem voditelj našteje svoje prioritete, razkrije, kam se nagiba.
Zaupanje in ranljivost rasteta skupaj: izdati eno pomeni uničiti oboje.
Da vzpostavimo ekipe, ki so visoko produktivne, je treba zaupanje postaviti pred produktivnost.
Za vedenje, ki ga želimo videti, moramo biti zgled in aktivno spodbujati vedenjske vzorce, ki gradijo zaupanje; ljudem moramo omogočiti odgovorno svobodo in podporo, ki jo potrebujejo, da lahko v svojem delu uspevajo. Kulturo podjetja vzpostavi kombinacija tega, kar cenimo, in tega, kako ravnamo.
Voditelji niso odgovorni za rezultate, voditelji so odgovorni za ljudi, ki so odgovorni za rezultate. In najboljši način za spodbujanje produktivnosti v organizaciji je ustvariti okolje, v katerem informacije prosto krožijo; v katerem je mogoče izpostaviti napake; v katerem se ljudje počutijo varne med svojimi. To je odgovornost voditelja.
Bledenje etike se pogosto začne z majhnimi, na videz neškodljivimi prekrški, ki, če jih nič ne ovira, rastejo in se stopnjujejo.
Če igramo v neskončni igri, na druge igralce ne smemo gledati kot na tekmece, ki jih je treba premagati: to so Častivredni nasprotniki, ki nam lahko pomagajo, da bomo sami postali boljši igralci.
Tradicionalna konkurenca nas sili, da si prizadevamo po zmagi. Častivredni nasprotnik pa nas navdihuje, da se hočemo izboljšati. Prvi koncept našo pozornost usmeri na zmago, drugi na proces. Ta preprost preobrat v perspektivi nemudoma spremeni način, kako gledamo na svoj posel. Fokus na proces in na nenehno izboljševanje razkrije nove sposobnosti in spodbuja vzdržnost. Pretirano osredotočanje na to, da bi svojo konkurenco premagali, pa sčasoma ne samo izčrpa, temveč lahko celo zaduši inovativnost.
Pripoznati drugega igralca za Častivrednotega nasprotnika je težko, zlasti, če nam je neprijeten. In vendar je to najboljši način, da tudi sami postanemo boljši igralci.
Iz knjige Neskončna igra, Simon Sinek
