.
Povzetek knjige Start-up Factory, Haier's RenDanHeYi model and the end of management as we know it
Avtorja: Joost Minnaar & Pim de Morree
Start-up factory je kronika ene najbolj drznih poslovnih preobrazb doslej. Podjetje, ki je bilo tik pred stečajem, je pod vodstvom direktorja Zhang Ruimina preoblikovalo tradicionalno poslovanje v izvrsten poslovni model, po katerem se zgledujejo mnoga podjetja po svetu. Namesto klasične vodstvene hierarhije so zgradili mrežo manjših enot, ki so inovativne in okretne kot startup podjetja. Podpira in povezuje jih sistem skupnih služb. Haier je postal največji svetovni proizvajalec gospodinjskih aparatov, ki zaposluje 80.000 visoko motiviranih zaposlenih.
ZGODBA: V 80. letih prejšnjega stoletja je bilo kitajsko podjetje Qingdao Refrigerator Company v težavah. Proizvodnja se je zmanjšala na le 80 hladilnikov na mesec, bili so slabe kakovosti in so se pogosto kvarili. Vodstvo je bilo šibko, izvršni direktorji so se hitro menjavali, ni bilo skladne strategije razvoja. Podjetje je bilo na robu stečaja in nekaj se je moralo spremeniti. Hitro. Danes je Haier prisoten v 186 državah, ima 13,3-odstotni svetovni tržni delež na področju velikih gospodinjskih aparatov in 44-odstotni delež na področju pametnih aparatov. V letu 2019 so imeli 31 milijard dolarjev prihodkov iz poslovanja, čisti dobiček pa je znašal 0,9 milijarde dolarjev. Vrednost blagovne znamke Haier je bila uvrščena na 68. mesto na svetu - takoj za družbama Orange in HSBC ter pred družbami Pampers, Dell, IKEA in JP Morgan.
Model upravljanja, ki je zdaj vzpostavljen v podjetju Haier, je znan kot Rendanheyi. Bolj kot pristop ali tehnika je to filozofija, ki poveličuje človeško vrednost.
Rendanheyi ima tri načela:
- Ustvarjanje odlične izkušnje za stranke.
- Priznavanje, da je podjetniška energija zaposlenih, ki je v kompleksnih sodobnih organizacijah pogosto spregledana, ravno tista sila, ki je potrebna za ustvarjanje presežkov. Poudarja potencial talentov in krepitev dostojanstva zaposlenih.
- Vzpostavitev pravične delitve ustvarjene vrednosti med tri glavne akterje: vrednost, ki jo uživa stranka, vrednost, ki jo prejme organizacija, in delitev dobičkov z zaposlenimi.
Izdelek brez kupca ni nič. Večja kot je vrednost za kupce, več denarja bodo zapravili.
Tudi z 80.000 zaposlenimi je to podjetje, ki se zna odlično in hitro prilagajati nenadnim spremembam v svetu.
Industrija 4.0 se nanaša na naprave, ki analizirajo in diagnosticirajo težave brez človeškega posredovanja. Zelo uporabno - vendar digitalna preobrazba ni tako enostavna ... McKinsley poroča, da je manj kot 30 odstotkov poskusov uspešnih.
Pretekla uspešnost ni zagotovilo za uspeh v prihodnosti.
Vsako zagonsko podjetje mora biti čim bližje svojim strankam. Haier temu pravi "zero distance policy". Koncept podjetju omogoča, da se z množične proizvodnje osredotoči na ustvarjanje dodane vrednosti za stranke.
Radikalna strategija decentralizacije podjetja Haier je podjetje "platformizirala" na način, da svojim mikroenotam zagotavlja vire, jih pripelje do zrelosti in jih izloči iz Haierjevega okolja, ko so pripravljena na samostojno delovanje. Podjetje sestavlja približno 4000 notranjih mikroenot. Tri od njih so zdaj neodvisna podjetja, ki kotirajo na borzi, pet jih je doseglo status samoroga, 37 jih velja za gazele - hitro rastoča podjetja, ki že štiri ali več let letno povečujejo prihodke za vsaj 20 odstotkov.
Stopnja uspešne inkubacije zagonskih podjetij (mikroenot) v podjetju Haier je 49-odstotna. Svetovno povprečje znaša le 10 odstotkov. Haier je po našem mnenju najbolj dodelana "tovarna start-upov" na svetu.
Podjetje lahko ostane obvladljivo le, če svojim zaposlenim omogoči večjo avtonomijo in odgovornost ter samoupravljanje.
Sprememba se je začela 1980. leta, ko je Zhang Ruimin najprej prosil zaposlene, naj opredelijo, katera opravila so po njihovem mnenju nepotrebna. Ta so odstranili.
Nato je zapisal 13 pravil, ki so predstavljala temelj pozitivnih sprememb. Izobešena so bila na stenah tovarne, da so jih lahko vsi videli.
Ni dovoljeno:
1. odsotnost z dela (tudi zamujanje ali predčasni odhodi z dela),
2. luknjajte kartic prisotnosti v imenu drugih,
3. igranje pokra, šaha, pletenja itd. med delovnim časom,
4. zapuščanje svojega delovnega mesta in sprehajanje do drugih med delovnim časom,
5. pitje alkohola,
6. spanje med delovnim časom,
7. igranje iger na srečo,
8. premikanje tovarniške opreme,
9. kraja česarkoli v tovarni,
10. uriniranje in iztrebljanje po tleh tovarne,
11. poškodovanje tovarniške lastnine,
12. uporaba bombaža in dizelskega goriva za kurjenje ognja za ogrevanje,
13. vodenje otrok ali nepooblaščenega osebja v tovarno.
Zhang se je trdno držal jasno določenih posledic kršitev katerega od pravil - takojšnja odpoved. Tisti čas so bile take radikalne poteze na Kitajskem precej šokantne.
Po enem letu njegovega vodenja se je stranka pritožila glede kakovosti hladilnika. Zhang je ukazal, da se vseh 76 hladilnikov z napako zbere na sredini tovarne. Poklical je delavce, vsakemu dal kladivo in jim rekel, naj razbijejo podstandardno delo. V tistem času je hladilnik stal toliko kot dveletna plača delavca v tovarni. Dramatična gesta je postala senzacija na naslovnicah nacionalnih medijev, saj je bilo to za Kitajce nepojmljivo dejanje. Povprečnemu državljanu je bil v tistih časih hladilnik izjemno težko dosegljiv, slaba kvaliteta pa nekaj normalnega. To je bil za Haier začetek novega obdobja in uvedba filozofije, ki je še vedno osrednji del etike delovanja podjetja: osredotočenost na kakovost.
Zhang je pooblastil zaposlene, da so oblikovali pravila, za katera so menili, da so potrebna za preobrat v uspešnost. S tem, ko je zaposlene povabil k oblikovanju pravil, so postali "lastniki" pravil.
Model nagrajevanja je bil narejen na podlagi uspešnosti posameznika in podjetja.
"Zhang je naredil nekaj revolucionarnega. Oznanil je, da bo posameznikova plača vezana na njegovo uspešnost. To je pomenilo, da si bil lahko tudi odpuščen, če dela nisi opravljal dobro. Ta koncept je bil za tisti čas nepredstavljiv, saj smo odraščali v družbi, kjer je moralo podjetje plačevati tudi najslabše delavce, odpuščanj ni bilo."
Model spodbuja vsakega zaposlenega, da ves čas spremlja cilje, uspešnost in išče vzroke težav, da jih sproti odpravlja. Na vsakem delovnem mestu so bili na zaslonih prikazani vsi pomembni podatki za zaposlene, med drugim tudi primerjava dnevne učinkovitosti glede na ostale sodelavce. Vsak dan si izmenjujejo dnevna poročila, uspešnost in pregled zastavljenih ciljev ter ugotavljanje težav. Te dnevne preglede so ohranili vse do danes, le orodja za merjenje uspešnosti in dejavnosti so se z leti spremenila.
Zhang je upal, da bodo zaposleni razvili občutek lastništva, če bodo vsi odgovorni za svojo uspešnost in bili za njo nagrajeni. Ta pobuda je prinesla velike spremembe. Zaposleni so dobili avtonomijo pri odločanju, kako najbolje opraviti svoje naloge, hkrati pa so na njih neposredno vplivali tudi rezultati - pozitivno ali negativno. V prejšnji strukturi je bilo vaše delo morda prenašanje škatle od točke A do točke B, po določenih navodilih, za kar ste ob koncu dneva prejeli plačo. Zdaj je vaš cilj prenesti 100 škatel. Kako boste to storili, je vaša odločitev. Če vam bo uspelo, boste prejeli nagrado. Izmislite si hitrejšo in učinkovitejšo metodo, ki vam bo omogočila, da boste premaknili 150 škatel, in boste za to še dodatno nagrajeni. Zaposleni so se lahko svobodno odločali, kako bodo opravljali svoje delo. Tako so začeli razmišljati o sebi kot o podjetnikih.
Vsak posameznik je odgovoren za svoje naloge in rezultate. Zhang je želel, da se počutijo in obnašajo kot lastniki, ali kot se je izrazil: "Vsak je direktor." Lahko so svobodno izbirali, kako bodo opravili svoje naloge, ter se zavedali morebitnih nagrad in posledic.
Ena preprosta metrika je bila osrednjega pomena za vse ostale - ali je bil uporabnik pripravljen kupiti izdelek?
Z večjo preglednostjo, večjo svobodo in z odločanjem v rokah zaposlenih se je sprožila ustvarjalnost.
Za ohranjanje motivacije so bili jasno določeni sistemi nagrajevanja. Večjo vrednost kot je ustvarila ekipa mikroenote znotraj Haierja, večji je bil njen delež v skupnem dobičku. Korporacija Haier je prejela manjši delež.
"Uspešno podjetje" ne obstaja, obstaja le podjetje, ki se uspešno prilagaja hitrim spremembam v svetu.
Haier je spremenil okoren tanker v tisoče manjših plovil, ki so se lažje izogibala ledenim goram in plula v slabem vremenu.
Mikroenote imajo svobodo, da delajo stvari tako, kot si želijo, pri tem pa imajo dostop do notranjih virov Haier skupine. Sodelujejo lahko s katerokoli drugo mikroenoto, odnosi pa temeljijo na pogodbah, v katerih določajo pričakovana opravila in razdelitve uspehov. Zapišejo torej "pravila igre".
Člani najvišje vodstvene ekipe Haierja niso šefi, kot jih poznamo v klasičnih podjetjih, ampak je njihova naloga nuditi pomoč in podporo vsem mikroenotam in posameznikom.
Ali ste lastnik platforme, ali pa si vas bo platforma lastila.
Platforma Haier zagotavlja podporo, vire, znanje in vodenje. Njihova odgovornost je, da ustvarijo in vzdržujejo brezhibno blagovno znamko. Določajo dosledne strategije, skrbijo, da mikroenote ne izdelujejo enakih izdelkov, in dodeljujejo investicijska sredstva.
Pomembna opravila Haier platforme: znanje in mentorstvo, investicije, skupne službe (administracija, finance, HR, pravne storitve). Če notranja mikroenote niso zadovoljne s storitvami skupnih služb, jih lahko poiščejo tudi izven Haierja.
Imajo tri "ZERO" cilje: "zero distance" do stranke, "zero signatures", "zero delays".
Mikroenote imajo svoj P&L – profit and loss. Same odločajo, kako si bodo razdelile nagrade. Če neki mikroenoti ne uspe, lahko njihovi člani preidejo v "talent pool". Tri mesece so lahko v talent poolu, kjer dobivajo minimalno plačo, na voljo so jim razna izobraževanja, podpora, delavnice … Posameznikova odgovornost je, da najde svoje mesto znotraj Haier skupine – ali jih povabi kakšna druge mokroenota ali se sami ponudijo, lahko naredijo svojo mikroenoto … V talent pool zaposlujejo vsakogar, v katerem vidijo potencial, prav zaradi potenciala, ne pa na prav določeno pozicijo in delovno mesto. Če po treh mesecih ne najdejo svojega mesta, so odpuščeni.
V Haierju si prav vsak posameznik in vsaka skupina meri produktivnost, profitabilnost in zadoljstvo stranke. Primer: Amazon, Airbnb, Uber imajo podoben sistem ocenjevanja in zadovoljstva. Če posameznik ali skupina dobita 3 zvezdice zadovoljstva, imajo normalno plačo; če je manj kot to, se jim plača zniža, če se slabe ocene ponavljajo, morajo nazaj v talent pool. Če so ocenjeni s 4 ali 5 zvezdicami, dobijo bonus.
62,6 % vseh mikroenot vodijo ljudje, ki so stari manj kot 35 let.
Mikroenote lahko dobijo tudi zunanje investitorje ali investirajo lasten kapital. Če ne dosežejo zastavljenega cilja, morajo odkupiti določen procent deležev po vnaprej določeni fiksni ceni. Tako je investitor zavarovan, mikroenota pa motivirana.
Ves sistem vodi v: »Delaj bolje kot je povprečje na trgu, pa boš nagrajen z deležem od dobička.« Cilji so pogosto zastavljeni glede na povprečje trga. Tako ne pride do nujnih sprememb ciljev zaradi nepredvidenih dogajanj na trgu. Če je naprimer covid ali gospodarska kriza, je povprečje na trgu nižje, a procent, koliko Haier deluje bolje kot to, ostaja enak. Tako se cilj ne spreminja.
Vsako leto podelijo Zlato kladivo – tistemu, ki si drzne izzivati tradicionalne principe.
Euromonitor je družbo Haier že deset let zapored uvrstil med najboljše blagovne znamke velikih gospodinjskih aparatov na svetu.
Obstajajo preposta pravila, kako mikroenote formulirajo cilje: mora biti konkurenčno, mora biti boljše od povprečja na trgu.
Vrednost, ustvarjeno v ekosistemu, si delijo vse mikropodjetja. Vsi imajo koristi od uspeha. Tako se vsak posameznik in vsi skupaj osredotočajo na ustvarjanje odličnosti, na ustvarjanje presežkov.
Pogodbe med mikroenotami so oblikovane v skladu s pravili. Vsaka mikroenota si določi svoje cilje in izračuna morebitne nagrade. Cilj vsake pogodbe je višja donosnost od povprečja v panogi. Obseg delitve dodane vrednosti je opredeljen pred začetkom proizvodnje, pri čemer sta določeni spodnja in zgornja meja.
Vsak mesec se sestanejo in se včasih ponovno pogajajo o delitvi dobička.
Skoraj vsi, s katerimi smo se pogovarjali, so povedali, da so v skupini Haier dobili pomoč, ko so se znašli v težavah. Ta izkušnja iz prve roke jim je pokazala, kako dragocena je lahko majhna pomoč ali majhna podpora, zato z veseljem tudi oni pomagajo dalje.
"Mikroenotam pomagamo, da so uspešna, ker so del našega sistema. Seveda bi lahko poiskali zamenjavo, če mikroenota ne dosega svojih ciljev, vendar je bolje pomagati izvirniku, ker je že del našega okolja. Priprava novega mikropodjetja bo trajala dlje časa in bo zavlekla celoten proces."
Brez kulture bi bil model brez duše; brez modela bi bila kultura le grad na nebu.
Zaposleni, ki finančo vlagajo v podjetje, se bodo močneje borili za dosego svojih ciljev.
"Vodje mikroenot so imeli različna ozadja. Nekateri so bili menedžerji, druge smo dobili iz manjših zunanjih podjetij, tretja skupina pa so bili notranji kandidati brez vodstvenih izkušenj. Na naše presenečenje sta se najbolje odrezali zadnji dve skupini."
Potrebe po digitalizaciji, globalizaciji in kolaboraciji so sprožile tri pomembna vprašanja: Ali smo dovolj blizu svojim strankam? Ali smo dovolj inovativni? Ali smo hitri in prilagodljivi? Stvari postajajo vedno bolj razvrednotene. Kar daje vrednost, je storitev.
Leta 2016 je Haier kupil podjetje General Eletrics za 5,7 milijard dolarjev in s tem osvojil ameriški trg. Prišlo je novo obdobje, kjer so morali vnesti filozofijio Rendanheya v precej drugačno, ameriško kulturo. Da je GE izmed vseh ponudb sprejel Haier, je botroval obisk Zhanga v ZDA, kjer se je z direktorjem pogovarjal predvsem o RandenHayi filozofiji in zakaj pomaga velika podjetja ohranjati agilna in inovativna. Prav to jih je prepričalo. Kevin Nolan, CEO GE, je eno leto živel na Kitajskem, v Haierju, da je dodobra spoznal njihovo filozofijo in sistem. Tako je spoznal, kako Randenhayi deluje v praksi. V GE je uvedel sistem mikroenot. Eno prvih je bila "Laudery microprise". "Največja prednost tega sistema je hitrost. Sami se lahko odločamo, sami smo odgovorni tako do strank kot do sodelavcev in podjetja." V letu 2017 so imeli 12 milijonov dolarjev dobička, še leto pred tem pa tri milijone evrov izgube.
"Človeštvo je gospodar na zemlji, vendar nobena oseba - ne ti ne jaz - ne more zavladati svetu."
Rendanheyi potrebuje tri pogoje, da zaživi:
- Zavezanost temeljni vrednoti "človeška vrednost je na prvem mestu";
- zavezanost vrednoti soustvarjanja in sistemom delitve uspehov;
- zavezanost kulturi samoizpraševanja, podjetništva in inovativnosti.
"Zato sta Rendanheyi in Haier darilo tega časa. Haier in Rendanhayi skupaj prikazujeta prebujanje in praznovanje človeštva."
"Živi ogenj gori in ugaša po določenih zakonih." Heraculitus
"Želim si, da bi bil Haier ogenj, ki bo ogrel življenje vsakega uporabnika in zanetil strast vsakega podjetnika - ogenj, ki se bo prenašal in ki bo živel naprej."
Cilj je vsak dan iskati možnosti izboljšav na vseh področjih.
Povzetek knjige Start-up Factory, Haier's RenDanHeYi model and the end of management as we know it, avtorja: Joost Minnaar & Pim de Morree
Zhang Ruimina, CEO Haier, leta 1994
Haier bi moral biti kot morje. Samo morje je tako široko, da lahko sprejme na stotine velikih rek in majhnih potokov. Sprejema kaskadno blatno vodo in jo prečisti v svoji ogromni modrini. Zahvaljujoč morju se reka Yengtze vali naprej, motna Rumena reka se čisti in številni potoki se stekajo. Kljub ovinkom te reke hitijo, da bi se na stičišču neizprosnega modrega oceana združile z morjem in postale del njegovega neprekosljivega sijaja.
Ko se pridružijo družini morja, se posamezni potoki z izjemno naklonjenostjo združijo v valove, ki na poziv morja vztrajno in neomajno drvijo proti skupnemu cilju, ne da bi se ustrašili možnosti, da se spremenijo v peno. Morje se zahvaljuje tej izjemni moči, ki uniči vsako oviro.
Človeštvo hvali morje za njegove tihe, a vztrajne prispevke iz leta v leto, ki kažejo njegovo nesebično srce. Ker "ima, a ne poseduje; deluje, a ne pričakuje". Ne zahteva povračila in to je vir njegovega večnega obstoja. Ta obstoj pa zagotavlja potrebno okolje za preživetje in razcvet vseh stvari v morju.
Haier bi moral biti kot morje. Z velikimi ambicijami bi se moralo odpreti, pritegniti iznajdljive talente z vseh koncev in se samoočistiti, da bi se lahko vsak človek v Haierovem ekosistemu izboljšal in izstopal. Haierjevi zaposleni bi morali biti kompetentni, ne pa odvečni ali povprečni, saj je uspeh podjetja Haier odvisen od podpore in prispevka vseh vrst talentov.
Le z združitvijo vseh Haierjevih zaposlenih lahko podjetje sprosti moč, ki je podobna moči morja. Ta proces je odvisen od podjetniškega duha "ustvarjanja virov in gradnje globalnega ugleda", ki ga zagovarjamo že ves čas. Ko bomo kljub osebnim razlikam sodelovali kot eno, ko si bomo prizadevali za prispevek ne glede na izobrazbo in ko bomo s skupnimi močmi nepredstavljivo in nemogoče spremenili v resničnost in uspeh, bodo Haierjevi valovi lahko premagali vse ovire in se pognali naprej v nebo.
Haier bi moral biti kot morje in vračati družbi in človeštvu, kjer lahko. Ko bo naša ljubezen do družbe in človeštva "večno iskrena", nas bo družba v zameno večno ljubila. S tem bo Haier pridobil dolgoživost kot morje, Haierjevi zaposleni pa bodo poželi bogate nagrade, saj bodo ustvarjali vrhunske donose za podjetje in smiselno prispevali k družbi. Zaposleni v podjetju Haier bodo postali sestavni del celotne družbe.
Haier je morje.
